МОДЕЛЬ E-LEARNING КАК ИНСТРУМЕНТ

УПРАВЛЕНИЯ ЭЛЕКТРОННЫМИ РЕСУРСАМИ ВУЗА

 

Н.В. Буханцева,

заместитель начальника управления по информатизации и телекоммуникациям,

Волгоградский государственный университет,

400062, г. Волгоград, пр-т Университетский,100

(8442)405585

nina.buhantseva@volsu.ru,

 

И.А. Дудина,

доцент кафедры профессиональной иноязычной коммуникации, Волгоградский государственный университет,

 400062, г. Волгоград, пр-т Университетский,100

(8442)405525

dudina@volsu.ru

 

АННОТАЦИЯ

Статья представляет анализ взаимодействия институциональных, структурных, информационных и коммуникационных факторов в процессе организации среды электронного обучения (e-learning) в вузе. Рассматриваются такие категории организационных стратегий внедрения и использования новых технологий в учебном процессе, как: управление, развитие человеческих ресурсов, операционные процессы и поддерживающие услуги в информационной среде вуза.

The paper focuses on the analysis of structural, information and communication factors in the process of the organization and management of e-learning environment in a higher education institution. The authors look at such categories of organizational strategies for the exploitation of new technologies in the learning process as management, development of human resources, operation and supporting services.

 

 

Ключевые слова

 

управление ресурсами, электронные ресурсы, среда e-learning, интеллектуальный капитал вуза, стратегия управления.

resource management, e-resources, e-learning environment, HEI’s intellectual capital, management strategy

 

Введение

 

В современных условиях вуз является субъектом рынков виртуальных образовательных услуг и товаров разных уровней, поэтому разработка организационных стратегий в области электронного обучения (e-learning) должна принимать во внимание влияние многоуровневой внешней конкурентной среды [11].

Внешняя среда учреждения высшего профессионального образования является сочетанием экономических, социально-культурных, географических, политико-правовых и информационно-технологических условий и факторов, объективно существующих вне него. Это среда усиливающейся интеграции вузов, которая характеризуется сближением и взаимоприспособлением, интернационализацией и глобализацией их взаимодействия. Результаты производства научно-образовательных услуг и товаров существуют за пределами вуза, во внешней среде и для того, чтобы их достичь, необходимо мобилизовать все его ресурсы.

Не менее важно, исходя из понимания институции как "фактора всякого производства в любых масштабах, на всех уровнях" [2], представить взаимодействие институциональных, структурных, информационных и коммуникационных факторов и их влияние на управляемую организацию виртуальной среды обучения в вузе. В этих целях целесообразно рассмотреть некоторые организационные стратегии внедрения и использования новых технологий в учебном процессе. Они могут быть сгруппированы в ряд категорий: управление, развитие человеческих ресурсов, операционные процессы, поддерживающие услуги [12].

 

Теоретическая часть

Элементами стратегии управления такой новой образовательной средой, как электронное обучение (e-learning) целесообразно считать приверженность руководства вуза ценностям интеграции информационно–коммуникационных технологий (ИКТ) в организационную культуру вуза; понятную для преподавателей и сотрудников концепцию, объясняющую причины и цели использования виртуальной среды в обучении; международный маркетинг академических услуг; участие преподавателей и сотрудников в управлении электронными образовательными ресурсами и  в прибыли от их реализации.

Стратегии развития человеческих ресурсов включают создание и развитие программ повышения квалификации для преподавателей и сотрудников вуза; организацию, реорганизацию и финансовую поддержку научно-академических обменов (в том числе и международных); отбор и обучение персонала для профессионального выполнения функций маркетинга научно-образовательных услуг и товаров; мониторинг и оценку результативности сотрудничества подразделений и функциональных органов на всех уровнях вуза; адекватность поощрений, способствующую увеличению индивидуального и коллективного вклада в создание и реализацию продуктов вуза.

Операционные стратегии направлены на делегирование факультетам функций планирования, финансирования, бюджетирования и внутренней оценки качества образовательных и учебных услуг и товаров; создание соответствующих факультетских структур оценки качества, их систем коммуникации; поддержание баланса между централизованным и децентрализованным управлением внедрением новых образовательных и учебных технологий, а также систем распределения ресурсов для их развития и снижения операционных издержек. Исследователи организационной эффективности О. Уильямсон выделял операционные издержки как важнейший из видов деятельности рыночной организации, влияющий на достижение ее основных целей во внешней среде – конкурентоспособность и продуктивность. Последние, по мнению авторов, достигаются прежде всего повышенной реактивностью организации на вызовы внешней среды и ориентацией на результативность и прибыльность [15] .

К элементам стратегий поддерживающих услуг целесообразно отнести: организацию деятельности учебно-методической, планово-финансовой и хозяйственных органов, а также специальных факультетских или единой университетской группы по сбору средств; работу подразделений по организации программ изучения иностранных языков, национальной и международной аккредитации учебных планов, библиотечного и информационного обслуживания; международные тематические центры по изучению технологий e-learning.

Указанные организационные стратегии основаны, прежде всего, на стимулировании творческих усилий преподавателей и сотрудников через идентификацию, учет и формирование их монетарных и немонетарных, личных и групповых интересов, которые побуждают их сотрудничать в области внедрения новых технологий обучения. Важным мотивационным фактором является оценка деятельности всех участников этого процесса, которая учитывает их инициативность, инновационность, материальный и финансовый вклад. Справедливая оценка и адекватное поощрение формируют чувство личной причастности к инновациям и понимание того, что успех зависит от вклада каждого участника. При этом тактика нематериальных поощрений основывается на согласовании взаимных требований и ожиданий руководителей и исполнителей, а также на обеспечении постоянной обратной связи, которая способствует сохранению заинтересованного отношения исполнителей к решаемым задачам [7]. Это отношение содействует внутренней организационной эффективности вуза, формируя синергию подсистемы управления использованием ИКТ в учебном процессе и всей системы управления вузом.

Одним из важнейших условий успешности организационных стратегий по внедрению и развитию информационных технологий является организационная динамичность вуза, которая выражается в его способности учитывать реальные и стохастические компоненты внешней среды, модифицировать, дифференцировать и позиционировать в соответствии с информацией о ней схемы своей деятельности. Ситуация столкновения внутренней среды и внешней среды вуза предполагает возникновение совокупности условий, заключающих в себе и определенные противоречия, которые не могут оставаться в рамках этой совокупности. Противоречивые условия использования ИКТ провоцируют институциональные, организационные, информационные изменения внутренней среды вуза с целью устранения несоответствия между ее элементами и преобразования данной совокупности в другую совокупность. В соответствии с точкой зрения П. Гудмана, это – преобразования адаптации [9],  вызванные формированием и развитием институциональных взаимодействий вуза с компонентами внешней среды. Эти взаимодействия создают для вуза новые возможности и предложения использовать (трансплантировать) новые институциональные рамки для своей схемы управления применением ИКТ. При этом некоторые из старых организационных стратегий вуза остаются внутри этих рамок, другие пересматриваются и разрабатываются новые. "Принятие нового института агентами и его устойчивое функционирование зависит от трансформационных издержек и от соотношения трансакционных издержек трансплантируемой и действующей норм поведения. Издержки, в свою очередь, определяются институциональной структурой и культурной средой ... реципиента, макроэкономической ситуацией, механизмами координации, принуждения, сопряжения, инерции и обучения" [6].

Выявление особенностей внедрения в институциональную структуру и культурную среду вуза институциональных, организационных и информационных составляющих e-learning и определение эффективности интернальных эффектов этого предлагается рассмотреть в рамках исследований Р. Бартона и Б. Обеля, которые выделили четыре полюса критериев эффективности организаций: механизмы внутренней координации, механизмы стимулирования, систему информации и структуру принятия решений [8].

Институциональные и организационные трансформации, вызываемые виртуальной образовательной средой, являются  реакцией на противоречия между возможностью индивидуализации обучения с помощью ИКТ и  усиливающейся деперсонализацией электронной среды обучения. Помимо этого,  в современных условиях глобализации высшего образования  российские вузы, с одной стороны,  выполняют функцию производства научно-образовательных услуг и товаров как национальные организации, которые стремятся к информационному взаимодействию с иностранными партнерами, а с другой стороны, многие из них уже образовали долгосрочные или адхократические объединения с иностранными партнерами, организационная структура и культура которых отличается от их собственной и которые сами представляют для российского партнера элементы внешней среды.

Международные академические партнерства как социальная форма реализации институций сотрудничества в области e-learning также способны создавать свою особую внутреннюю институциональную среду, важнейшим связующим звеном которой выступает общее информационное поле. Такая общая среда является результатом изменений и адаптации внутренней среды партнерских вузов друг к другу и глобальной внешней среде.

Если рассматривать виртуальные образовательные партнерства как организации, существующие в современных рыночных условиях, то они представляют группы людей, объединившихся, чтобы реализовать свои академические и научные интересы [10]. Они также могут рассматриваться как "экономические единицы координации, обладающие доступными определению границами и функционирующими более или менее непрерывно для достижения цели или совокупности целей, разделяемых членами-участниками" [5]. Их институциональной основой служат отношения сотрудничества, организационную базу составляют структуры управления вузом, а нормативно-правовыми инструментами координации экономической деятельности являются контракты, договоры и соглашения и конвенции. Последние закрепляют формальные институциональные правила и нормы, выражают согласованность целей и средств их достижения и определяют условия, процедуры и степень централизации или децентрализации принятия решений по внедрению тех или иных элементов институциональной модели e-learning.

Такая управленческая модель при достаточной реактивности организационных структур партнеров в их внутренней среде может оперативно реагировать на институциональные изменения академического и социально-экономического взаимодействия соответствующими трансформациями: адаптироваться к ним, минимизировать их отрицательные и максимизировать положительные эффекты или не принимать и отторгать их, если они не совместимы с организационной культурой и структурой вуза.

Внутренние организационные трансформации виртуальных академических объединений целесообразно оценивать с точки зрения успешности интериоризации общих целей их участников, соответствия этих целей ожиданиям индивидуумов, групп, подразделений и органов вуза, а также c точки зрения повышения эффективности интернальных и экстернальных, межличностных и межкультурных коммуникаций. Для этого необходимо осознание кумулятивности такой организации, как вуз: ведь в современных условиях это учреждение не может соответствовать таким бинарным понятиям, как "традиционный университет" и "организаторский университет" [13]. Как правило, вуз соединяет в себе четыре типа организационной культуры: коллегиальной, предпринимательской, бюрократической и корпоративной [3] и это сочетание характеризуется "относительно слабой координацией, относительным отсутствием норм; ... отсутствием согласованности между структурой и деятельностью; отличиями в методах, целях и даже причинах существования различных подразделений; слабой взаимозависимостью между подразделениями; ... и "невидимостью" многого из того, что происходит" [13].

В процессе интериоризации функций по внедрению и развитию виртуальной образовательной среды рутинизация таких операционных процессов, как создание и отбор материалов для персональных и корпоративных сайтов, формирование соответствующих инструментов доступа и оценка рентабельности программ e-learning стимулирует подразделения и органы вуза к формализации, стандартизации, конкретизации и гармонизации операционной деятельности. При этом организационная унификация процедур сотрудничества преподавателей, программистов и координаторов сайтов является объектом рационального выбора и компромисса его участников в конкретном историческом промежутке времени и закрепляется в институциональных атрибутах – нормативных документах вуза, приказах, соглашениях и т.п.

 С экономической точки зрения институт представляет совокупность правил "нацеленных на то, чтобы определить условия, в рамках которых может осуществляться индивидуальный или коллективный выбор” [5]. Средства, обеспечивающие производство академических услуг и товаров e-learning, предназначенных для реализации на внешних рынках, включают человеческие, технические, природные, институциональные, организационные и информационные ресурсы. В механизмах экономического и институционального сотрудничества по этому поводу особую роль играет взаимосвязь трансформационных сил – человека, новых технологий, техники, и трансакционных социальных форм их функционирования, организации и информационного отражения. "Главенствующая роль в этой связи принадлежит человеку, который своей деятельностью соединяет все факторы, вовлекая их в общий процесс, воплощая в них силу своего знания, умения и навыков, создавая системы социальных отношений и институтов, в которых этот процесс осуществляется" [2].

Ресурсы  e-learning, как и  все виды интеллектуальных ресурсов [14], следует отнести к основным экономическим,  в том числе экспортным ресурсам вуза в новых условиях даже если они не зафиксированы словесно, не приведены в систему и не являются интеллектуальными активами вуза. Примерами интеллектуальных активов, как известно, являются: основа экспорта вуза – конкурентоспособные научно-образовательные товары, на которые он имеет права собственности; программное обеспечение; разработки бизнес и организационных процессов; методологии, "договоренности с покупателями и поставщиками, оформленные в виде контрактов, базы и массивы данных, отчеты и описания..." (Букович Р., 2002).  Известный зарубежный учёный в этой области Э. Брукинг, применяя термин «интеллектуальный капитал» для обозначения нематериальных активов организации, предлагает подразделить их на четыре части: рыночные активы, интеллектуальная собственность как актив, человеческие активы и инфраструктурные активы.

Отечественные специалисты, изучающие вопросы интеллектуального капитала, авторы учебного пособия «Управление интеллектуальным капиталом» В. В. Багов, Е. Н. Селезнёв и В. С. Ступаков, под термином «интеллектуальный капитал» понимают «обозначение творческих возможностей организации по созданию и реализации интеллектуальной и инновационной продукции» [1]. Данное определение имеет частный случай, так как в нём делается акцент на создание интеллектуальной и инновационной продукции, а не на эффективное функционирование организации в целом и достижение стратегических целей развития. По мнению авторов, интеллектуальный капитал организации представлен тремя составляющими: кадровым капиталом, интеллектуальной собственностью и маркетинговыми активами.

В отличие от интеллектуальных активов вуза интеллектуальные ресурсы или знания создателей  электронных учебных курсов и программ принадлежат им самим, но могут обеспечиваться правами собственности с целью извлечения из них дохода.

 

Реализация

 

Наличие в вузе людей, обладающих знаниями и практическим опытом применения новых образовательных технологий и готовых обмениваться этим опытом друг с другом, является условием успешности создания среды для свободного обмена информацией в рамках вуза – информационной инфраструктуры, состоящей из программного обеспечения, технологий, периферийных устройств, доступа в Интернет, и особой организационной культуры, которая способствует обмену знаниями и опытом. В каждом конкретном случае информационная среда вуза будет уникальна, отражая потребности, интересы и ресурсы внутреннего информационного пространства.

В этом пространстве поддержку индивидуальных траекторий обучения должна обеспечиваться с помощью такого инструмента среды e-learning, как адаптационная модель обучения посредством электронных ресурсов. В зависимости от результатов мониторинга и контроля процесса e-learning выстраивается последующая индивидуальная программа обучения. Для полноценного использования возможностей обучающей электронной среды необходим ресурс интеграции обучающих систем с корпоративной информационной средой (КИС) вуза. Для реализации индивидуальных возможностей обучения субъекты рассматриваемой модели являются полноценными пользователями информационных систем вуза, т.е. у каждого студента и сотрудника должна быть персональная учетная запись и доступ к основным информационным и телематическим сервисам КИС вуза (файловая служба, электронная почта, Интернет). Студентам предоставляется доступ к корпоративным данным через учетные и управляющие информационные системы и сервисы и к цифровым образовательным ресурсам – полнотекстовым вузовским и внешним библиотекам (в том числе и к цифровым версиям материалов, которые издаются преподавателями вуза), презентационным материалам к лекциям, программам дисциплин, видеоматериалам и т.п. Такая модель e-learning, позволяющая интегрировать интеллектуальный потенциал вуза, в Волгоградском государственном университете создана. Она успешно функционирует в виде системы учебно-методических комплексов (УМК) на основе сетевых и телекоммуникационных технологий с открытым авторизованным доступом к ресурсам (http://umka.volsu.ru/newumka2/).

Важным фактором успешной адаптации модели e-learning, в вузе является обеспечение взаимодействия студента с различными службами университета. Для коммуникаций деканат-студент, библиотека-студент, комендант общежития-студент могут использоваться сервисы на основе электронной почты, корпоративного портала. Эти сервисы должны стать частью общей информационной системы, из которой извлекается информация о студентах, учебных группах, телефонах, специальностях.

Сегодня вопрос не только в том, как применять ИКТ и как ими управлять, а в том, как найти новую модель учебного процесса, в которой внедрение или модернизация технологий были бы направлены на расширение возможностей интеллектуальной среды вуза. ИКТ становятся фундаментом для построения структуры инновационной образовательной технологии, в центре которой находится студент, а основной особенностью является переход от репродуктивного типа обучения к креативному [4] в рамках постоянно развивающейся модели e-learning.

 

Заключение

 

Таким образом, при разработке модели e-learning как инструмента управления процессом создания образовательной среды вуза необходимо учитывать внутренние эффекты институционализации ИКТ. Они выражаются во внедрении базовых элементов рыночной структуры: механизма экономических отношений создателей и производителей образовательных и учебных продуктов среды e-learning и их потребителей; механизмов трансформации отношений собственности на виртуальные продукты (преобразование интеллектуального капитала создателей электронных ресурсов в интеллектуальные активы вуза, используемые виртуально); механизмов инвестирования прибыли от реализации прямых и косвенных услуг e-learning в образовательный процесс.

 

 


Литература

 

1. Багов В.П., Селезнёв Е.Н., Ступаков В.С. Управление интеллектуальным капиталом: Учебное пособие. / Селезнёв Е.Н., Ступаков В.С.  М.: ИД «Камерон», 2006. 248 ISBN 5-9594-0029-4

2. Иншаков О.В., Фролов Д.П. Введение // Институционализм в российской экономической мысли (IXXXI вв.): В 2-х тт. Волгоград: Изд-во ВолГУ, 2002. Т. 1.

3. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры. СПб.: Питер, 2001. С. 68–79.

4. Крюков В.В., Шахгельдян К.И. Корпоративная информационная среда вуза, ориентированная на студента // Материалы XV Всероссийская научно-методическая конференции "Телематика'2008" Санкт-Петербург, 23-26 июня 2008 г.

5. Менар К. Экономика организаций. М.: Инфра-М, 1996. 160 с.

6. Полтерович В.М. Трансплантация экономических институтов // Экономическая наука современной России. 2001. № 3. С. 24–50.

7.  Тренев Н.Н., Магура М.И., Леонтьев С.В. Управление человеческими ресурсами при реализации проектов. М.: "ПРИОР", 2002. C. 31–35.

8. Burton R., Obel B. Designing Efficient Organizations: Modeling and Experimentation. Amsterdam, 1984.

9. Goodman P.S. Change in Organizations. San Francisco, Jossey-Bass, 1982. 

10. Hess J.D. The Economics of Organization. Amsterdam, North Holland, 1983. P. 386–405.

11. Keller G. Academic Strategy. The Management Revolution in American Higher Education. Baltimore and London: The John Hopkins University Press, 1983.

12. Knight J. Progress and Promise: The AUCC Report on Internationalization at Canadian Universities. Ottawa: Association of Universities and Colleges of Canada, 2000. 55 p.

13. McNay I. From the Collegial Academy to Corporate Enterprise: the Changing Cultures of Universities. // The Changing University? / Ed. by T. Schuller. Buckingham: Open University Press/SRHE, 1995.

14. Sakaiya T. The Knowledge-Value Revolution. Tokyo-N.Y., 1991. P. 66.

15. Williamson O. Markets and Hierarchies, Analysis and Antitrust Implications. A Study in the Economics of Internal Organization. New York: Free Press, 1983.